Macht verwijst naar het vermogen van de mens om zijn wil op te leggen aan andere mensen ook al zijn deze andere mensen daar niet van gediend. Wordt macht daadwerkelijk uitgeoefend, dan is er sprake van – al dan niet gedwongen – ongelijkheid in de relatie. De ander kan zich op zijn beurt wel of niet verzetten tegen deze dwang. Wordt de macht aanvaard door de ander dan spreken we van gezag of autoriteit. Ook dan is er sprake van ongelijkheid in de relatie, maar die wordt door beide partijen geaccepteerd of zelfs gewenst. Macht speelt altijd op ieder moment in elke relatie. Als macht geen issue is dan hebben de deelnemers aan die relatie kennelijk een bevredigend evenwicht voor het machtsvraagstuk gevonden. Het uitoefenen van macht kan vanuit een lineair causaal perspectief beschouwd worden en vanuit een circulair perspectief. In het eerste geval wordt het machtsgedrag van de ene persoon als de oorzaak beschouwd van het volgzaam gedrag van de andere persoon. In het tweede geval wordt de focus gelegd op de relatie tussen de persoon die macht uitoefent en de persoon over wie macht uitgeoefend wordt: wat doen beiden om de machtsrelatie in stand te houden? De rol die macht speelt in relaties wordt niet alleen bepaald door de betrokkenen zelf, maar ook door sociaal culturele en maatschappelijke normen en waarden. Zo reikt de macht van de man over de vrouw in de ene cultuur verder dan in de andere en is de machtsverhouding tussen burgers en politie in een democratie anders dan in een dictatuur.
Lineair causaal perspectief
Kenmerkend voor het lineair causaal perspectief is het denken in oorzaak en gevolg. Wij spreken van een dader en een slachtoffer indien een man zijn (lichamelijke en of psychologische) macht aanwendt om zijn vrouw en/of kinderen te terroriseren. Het oorzaak en gevolg denken in menselijke relaties is onlosmakelijk verbonden met de schuldvraag. “Wie van jullie is begonnen met ruziemaken” vraagt de moeder of “wie deelde de eerst klap uit?” Het aantrekkelijke van het lineair causaal perspectief is de eenvoud. Zonder daders geen slachtoffers. Men straft de daders om de slachtoffers te wreken en men leert de daders om op een constructieve wijze met macht om te gaan. Uitgangspunt is de premisse dat wanneer we de oorzaak kunnen beïnvloeden, wij de regie kunnen voeren over de gevolgen: als meneer minder drinkt (oorzaak) wordt hij minder gewelddadig (gevolg). Als deze baas stopt om alles onder controle te houden, zullen zijn medewerkers meer eigen initiatief gaan vertonen. Deze premisse voedt de menselijk drang naar beheersing, naar een maakbaar leven en een maakbare wereld. Dat maakt ook dat het lineair causaal perspectief momenteel zo furore maakt (Choy 2011). Het vliegtuig is nog niet neergestort of de vraag naar de oorzaak (wiens schuld is het?) brandt los. Eerst in de media, dan in de politiek. Weten we de oorzaak dan zal dit incident of deze ramp in de toekomst voorkomen kunnen worden. De prijs die voor dit weten betaald wordt, is een stortvloed aan regels en geboden. Als jeugdzorgorganisaties meer en beter samenwerken (niet samenwerken is de oorzaak), worden er minder kinderen mishandeld. Het vasthouden aan de gedachte dat de wereld maakbaar is, draagt bij aan het uitoefenen van macht over alles wat voor die wereld een bedreiging vormt. Kortom, in het lineair causaal perspectief speelt (al)macht een prominente rol.
Circulair perspectief
Vanuit het circulair perspectief ligt de focus op de relatie. Watzlawick e.a. (1970) waren de eersten die alle vormen van menselijk gedrag als communicatie opvatten. Hun betoog luidde dat mensen in relatie tot andere mensen niet niet kunnen communiceren en zich derhalve ook niet niet kunnen gedragen. Dat impliceert dat mensen binnen een relatie elkaars gedrag altijd wederkerig beïnvloeden. De systeemtheorie gaat uit van dit circulaire perspectief, waarin de oorzaak tevens als gevolg en het gevolg tevens als oorzaak wordt beschouwd. “Wat deed de psychiater, waardoor de patiënt zich zodanig gedroeg dat de psychiater hem schizofreen noemde?” vroeg Jay Haley (1974), één van de grondleggers van de gezinstherapie, zich af. Of wat doet de manager waarop de medewerker zich zodanig gedraagt dat de manager hem beticht van gebrek aan initiatief. Het systeemtheoretisch perspectief ziet menselijk gedrag als onderdeel van een interactiepatroon tussen mensen. Om dit actie–reactie–actie–reactiepatroon te doorgronden kijken we naar effecten van gedrag. Zo wordt het gedrag van de één gezien als een reactie op het gedrag van de ander, hetgeen weer effect (= actie) bij de ander oproept etc. Macht krijgt in dit perspectief een tweedimensionale betekenis: geen koning zonder onderdanen en zonder onderdanen geen koning. Uitgangspunt is dat alle mensen in de relatie met andere mensen macht kunnen uitoefenen. Dat geldt zowel voor de bovengeschikte als de ondergeschikte. Of zoals Brenters (1999) zo beeldend omschreef: “bazen kunnen niet (alleen) de baas spelen omdat zij de baas zijn, maar ook omdat de medewerkers ervoor gekozen hebben dat zij de baas over hen mogen spelen. Het moge voor zich spreken dat de macht van de ondergeschikte partij mede afhankelijk is van de aard en omvang van de dwangmiddelen die de bovenliggende partij gebruikt.
Soorten macht
In de literatuur over macht worden vele soorten macht onderscheiden (o.a. Mulder, 2004). In dit artikel beperk ik mij tot de hiërarchische macht, de kennismacht en de inspanningsmacht. Ik doel daarmee op de macht die personen in een relatie kunnen verwerven door zich meer of minder voor de relatie in te zetten. Bij hiërarchische macht is er sprake van ongelijkheid in posities. In de systeemtheorie spreken we dan van complementaire relaties. Zijn de posities gelijk dan spreken we van symmetrische relaties. In gezinnen zijn de posities van ouders en kinderen ongelijk, in het onderwijs zijn de posities van leraar en leerling ongelijk en in organisaties zijn de posities van manager en medewerker ongelijk. De ongelijkheid in deze relaties is een gegeven dat voortspruit uit de aard van de relatie. Grote organisaties beschikken over meerdere hiërarchische lagen waardoor de complementariteit complexer wordt: (midden)managers oefenen macht uit over de laag onder hen, terwijl tegelijkertijd de managementlaag daarboven macht over hen uitoefent. Bij kennismacht is er sprake van ongelijkwaardigheid in kennis in de relatie. In de leraar–leerling relatie is deze ongelijkwaardigheid per definitie tijdelijk, immers, het is de bedoeling dat de leraar zijn kennis deelt met de leerling. Stel dat alle kennis daadwerkelijk wordt overgedragen, dan is de ongelijkwaardigheid in kennismacht opgeheven en is er symmetrie in de relatie opgetreden. Ook in de ouder–kind relatie treedt een zekere symmetrie op wanneer het kind volwassen is geworden. Naast het verschil in kennisinbreng kan ook de inzet of inspanning om de doelen die met een relatie beoogd worden te realiseren (on)gelijkwaardig zijn. Denk aan een maatschap waarin de ene maat zich veel meer inspant dan de andere maat om het gezamenlijke doel van de maatschap te bereiken.
De machtsmatrix
In de machtsmatrix maak ik een onderscheid tussen macht die in een relatie uitgeoefend kan worden vanuit een formele positie en macht die het gevolg is van verschil aan kennis (kwalitatief) en/of verschil aan inbreng en inzet (kwantitatief). In het eerste geval gebruik ik de termen gelijk en ongelijk ofwel collegiaal en hiërarchisch. In het tweede geval gebruik ik de termen gelijkwaardig en ongelijkwaardig. In figuur 1 is te zien dat er in de vier kwadranten van de matrix vier relatietypen onderscheiden kunnen worden, waarbij macht een verschillende rol speelt.
Figuur 1: Macht in relaties
Hieronder zal ik deze relatietypen nader bespreken, waarbij ik het accent zal leggen op de rol die macht speelt binnen de samenwerking in organisatiesystemen en gezinssystemen.
De collegiaal–gelijkwaardige relatie
In systemen met collegiaal–gelijkwaardige relaties nemen de betrokkenen een gelijke positie in en is hun inbreng in de relatie gelijkwaardig. Niemand is niemands baas. Een voorbeeld van zo’n systeem is een maatschap van medisch specialisten, juristen of andere professionals. Alle collega’s zijn aan elkaar gelijk en het is er goed toeven wanneer ook de onderlinge inbreng gelijkwaardig is. De macht binnen dit systeem is in balans en is voor betrokkenen geen onderwerp van discussie. Het samen zijn en het samen werken wordt als harmonieus beleefd. Ook in een meerhoofdige raad van bestuur van een grote onderneming is het de bedoeling dat de relatie tussen de bestuurders gekenmerkt wordt door collegialiteit en gelijkwaardigheid. Hetzelfde kan gezegd worden van de partner- en de ouderrelatie in Westerse gezinnen. Hoewel het relatietype in dit kwadrant er op papier eenduidig en aantrekkelijk uitziet, blijkt de praktijk nog al eens weerbarstig. De harmonie duurt voort zolang alle betrokkenen het gevoel hebben dat de balans van geven en nemen in evenwicht is. Harmonie betekent niet dat er binnen dit relatietype geen verschil van mening zou kunnen bestaan. Integendeel. Tegen ouders zeg ik nog wel eens: ‘het ergste wat een kind kan overkomen, is als zijn ouders één lijn trekken. Zou ik kind zijn, dan zou ik één van de twee wegens volstrekte overbodigheid ontslaan. Wat is dan goede opvoeding? Als de ouders het eens zijn over de wijze waarop ze mogen verschillen. Een kind raakt niet in de war als u als vader zegt dat het om 8 uur naar bed moet en u als moeder om 9 uur. Nee, een kind raakt in de war als het vader en moeder ruzie ziet maken over de juiste bedtijd’. Verschil van mening is waardevol wanneer er geen waardeoordeel aan de meningen wordt toegekend. Pas dan is het mogelijk om de betekenis van het verschil van mening te onderzoeken en synergie tot stand te brengen. Nieuwe inzichten, creatieve oplossingen of belangrijke uitvindingen komen niet tot stand omdat de mensen het zo met elkaar eens zijn, maar wel omdat zij de moed hebben van mening te verschillen en de kunst verstaan die verschillen te benutten.
Wanneer één of meer collega’s van mening zijn dat de waarde van de inbreng van de collega’s teveel uiteenloopt dan wel onoverbrugbaar is, ontstaat er een probleem. Zolang dit probleem aan de ander(en) niet kenbaar wordt gemaakt, kan de illusie van harmonie voortduren. Deze illusie wordt mede in stand gehouden door gedachten als: ‘ik ben jouw baas niet, dus wie ben ik om jou aan te spreken? Ik zeg maar niets, wellicht gaat het vanzelf wel over en misschien moet ik ook niet zo kritisch zijn op mijn collega. Het laatste wat ik wil is dat we ruzie krijgen’. Zo kan het in een tweehoofdige raad van bestuur soms jaren duren voordat één van de leden aangeeft ontevreden te zijn over de inbreng van de ander. Dat bestuurslid houdt zijn kritiek voor zich uit angst voor conflict. Ook in maatschappen en in partner- en ouderrelaties viert het vermijden van conflicten meestal hoogtij. De paradox van conflictvermijding is dat de ergernissen zich zo hoog opstapelen dat de bom uiteindelijk barst en de samenwerkingsrelatie niet meer te helen is. Ontslag van een bestuurder, dissociatie van een maat of echtscheiding zijn dikwijls de prijs die voor het zwijgen betaald wordt. Juist omdat er geen baas is, is dit relatietype gebaat bij de ontwikkeling van een horizontale aanspreekcultuur. Wil de harmonie behouden blijven, dan zal kritiek als gratis advies opgevat dienen te worden. Pas dan zal het mogelijk zijn de samenwerking tijdig bij te sturen (Choy, 2008). Niet voor niets luidt het cliché dat men in goede teams elkaar de oren kan wassen en daarna weer samen een borrel kan drinken.
De collegiaal ongelijkwaardige relatie
Systemen waarin de relaties als collegiaal ongelijkwaardig getypeerd kunnen worden, zijn in disbalans, tenzij de ongelijkwaardige inbreng vanuit gelijke posities het resultaat is van afspraken tussen betrokkenen. Deze afspraken kunnen expliciet zijn of stilzwijgend. In de meeste medische maatschappen hoeven maten die 60 jaar zijn geworden geen diensten meer te draaien buiten de kantooruren. Dat betekent dat de jongere maten een stapje extra moeten verzetten. Zij doen dat graag, omdat zij weten dat zij in de toekomst ook van deze expliciet overeengekomen vrijstelling kunnen genieten. In specifieke omstandigheden – bijvoorbeeld als mijn collega zwanger is – wil ik best wat werk van haar overnemen. Ik doe dat stilzwijgend en als vanzelfsprekend. Ook is er sprake van een collegiaal ongelijkwaardige relatie wanneer één van de collega’s op basis van zijn surplus aan kennis en ervaring de positie heeft van de primus inter pares of van meewerkend voorman. Deze collega bevindt zich in een spagaatpositie: hij[3] kan niet sturen op macht, maar wel invloed uitoefenen op basis van zijn inhoudelijk gezag, mits dat gezag geaccepteerd wordt.
Naast deze gewenste vormen kan de ongelijkwaardigheid in de collegiale relatie ook onbedoeld en zeker ook ongewenst zijn. Wanneer er helder gedefinieerde en geaccepteerde criteria zijn waaraan prestaties en inzet dienen te voldoen, kunnen collega’s de verschillen redelijk objectief vaststellen. Als dat het geval is en de betrekkingen tussen de collega’s goed zijn, wordt een compromis in de zin van een tandje harder of een tandje zachter meestal wel bereikt. Zijn de verschillen onoverbrugbaar dan mondt dat vaak uit in een (vrijwillig) afscheid van de koplopers (zij zoeken het hogerop) of in een (gedwongen) afscheid van de achterlopers (zij zijn niet langer handhaafbaar). Blijven de collega’s bijeen en blijven de meningen over de gelijkwaardigheid onverenigbaar, dan leidt de disbalans in dit relatietype bijna altijd tot conflict. Binnen de collegiale verhoudingen is niemand bij machte het conflict aan te pakken. Partijen zijn genoodzaakt hun toevlucht tot een derde partij (mediator of relatietherapeut) te nemen om het conflict bespreekbaar te maken en op te lossen.
De hiërarchische ongelijkwaardige relatie
In de meester–gezelrelatie betaalt de meester de gezel en bepaalt de meester hoe de gezel het vak leert. In de ouder–kind relatie verzorgt de ouder het kind en bepaalt de ouder de opvoeding. In de leraar–leerling relatie is de leraar bij machte om te bepalen wat de leerling dient te leren. Het adagium in dit relatietype kan derhalve omschreven worden als ‘wie betaalt, bepaalt!’ De hiërarchische ongelijkwaardige relatie is in balans. Aangezien macht en gezag samenvallen is dit relatietype het meest eenduidig. Voorwaarde is wel
- dat de werkgever of de manager in de ogen van de werknemer inderdaad een surplus aan kennis en inzet toont en
- dat de werknemer in de ogen van de werkgever of manager zich inspant om de gevraagde prestaties en inzet te leveren
Worden de ongelijkheid en ongelijkwaardigheid niet waar gemaakt en/of geaccepteerd, dan ontstaat er meestal conflict of wordt de relatie beëindigd. In de leraar–leerling en de ouder–kind relaties kan in de loop der jaren de ongelijkwaardigheid minder worden. De relatie schuift in de matrix dan van rechtsboven naar rechtsbeneden.
De hiërarchische gelijkwaardige relatie
Met het toenemen van de vakinhoudelijke professionalisering en specialisatie is het al lang niet meer zo dat de formele baas ook de beste is in het vak. In tal van sectoren bestaan organisaties van professionals die geleid worden door bestuurders zonder sectorspecifieke opleiding. Hun expertise ligt op het terrein van het besturen. Door de professionals wordt dat dikwijls als een disbalans ervaren en dat maakt het leiding geven aan professionals ook zo lastig (Weggeman, 2007). Artsen staan er bijvoorbeeld op dat er een arts in de raad van bestuur van een ziekenhuis plaats neemt.
Om aan de disbalans in dit relatietype te ontsnappen, stelt de leider zich gelijkwaardig op als het gaat om de inhoud van het werk. Hij wendt zijn positionele macht niet aan om zijn inhoudelijke keuzes op te leggen. Hij stelt zich op als de coach die luistert naar zijn medewerkers en die ook van zijn medewerkers wil leren. Absolute voorwaarde om als werkgever en werknemer of als manager en medewerker op basis van gelijkwaardigheid te functioneren, is dat de positionele ongelijkheid door beide partijen gerespecteerd wordt. Betwist de medewerker de positie van de manager, dan wordt de manager als het ware verleid om op zijn inhoudelijke strepen te gaan staan.
Meerdere relatietypen binnen één relatie
Soms wordt een relatie gekenmerkt door één type, zoals de medisch specialist in opleiding (arts-assistent) die betaald wordt door de maatschap en die het vak leert van de maten. Wanneer de arts-assistent klaar is met zijn opleiding en toetreedt tot deze maatschap, verandert zijn relatie met de maten van hiërarchisch–ongelijkwaardig naar collegiaal–gelijkwaardig. Meestal zijn er binnen één relatie verschillende typen te ontdekken. Denk aan de collegiale raad van bestuur, waarin rond het ene thema de ene bestuurder leidend is en rond een ander thema de andere bestuurder. In zijn algemeenheid kan gesteld worden dat hoe beter de deelnemers in een relatie in staat zijn zich met elkaar in meerdere relatietypen te begeven, des te productiever en constructiever de samenwerking zal verlopen. Zij schakelen dan flexibel van het ene type naar het andere. In hun beleving doen zij dat automatisch. Wanneer de samenwerking stagneert is er bijna altijd sprake van disbalans in de relatie.
Conclusie
Systeemtheoretici benadrukken de wederkerigheid in relaties. Vanuit dit circulaire perspectief wordt niet alleen gekeken naar de macht van de bovenliggende partij, maar ook naar de macht van de onderliggende partij. In dit artikel wordt de rol van macht in vier verschillende relatietypen besproken. In twee daarvan is de macht in balans. Collega’s die plezierig met elkaar samenwerken denken niet in termen van macht. Macht speelt daar (ogenschijnlijk) geen rol. Hetzelfde geldt voor werkgever– werknemer relaties waarin macht en gezag samenvallen. De werknemer in zo’n relatie vindt het prettig om leiding van zijn baas te mogen ontvangen. Spanningen in de samenwerking treden op wanneer de relaties in disbalans zijn. De collega die de baas gaat spelen of zich voor laat staan op zijn kennis en/of ijver zorgt doorgaans voor de nodige conflicten. Zo ook de baas die zich gelijkwaardig aan zijn medewerkers opstelt, maar daarbij zijn positie uit het oog verliest. Mijn conclusie is dat macht altijd op elk moment een rol speelt in elke relatie. Daar is niets mis mee!
Geraadpleegde bronnen
Choy, Y.W. (2008). Een systeemtheoretische blik op zorgorganisaties. In: A. Savenije, M.J. van Lawick & E.T.M. Reijmers (red.), Handboek Systeemtherapie (pp 697-708). Utrecht: De Tijdstroom.
Choy, Y.W. (2011). Afscheid van de illusie van maakbaarheid. In: Liber Amicorum voor Fons Voormeeren. Amsterdam: Uitgeverij SWP
Haley, J. (1974). Strategies of Psychotherapy. New York: Grune and Stratton
Mulder, M. (2004). De logica van de macht. Schiedam: Scriptum
Watzlawick, P., Beavin, J.H. & Jackson, D.D. (1970). De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie. Deventer: Van Loghum Slaterus
Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? NIET doen! Schiedam: Scriptum
Dit artikel wordt rond half juni 2012 gepubliceerd in het vierde nummer van het Tijdschrift Conflicthantering
Joep Choy, auteur, organisatieadviseur, psychotherapeut, coach en opleider in de systeemtherapie, is sinds 1998 partner van Choy consultants en Nisto. Voorheen was hij voorzitter van de raad van bestuur van een ziekenhuis. Hij heeft ruim tachtig publicaties op zijn naam staan. Zijn boek ‘De vraag op het antwoord’ werd in 2005 genomineerd als boek van het jaar door de Orde van Organisatieadviseurs.
Overal waar in deze tekst ‘hij, hem of zijn’ staat, kan net zo goed ‘zij of haar’ gelezen worden